个可能毁掉你的收购的错误

各个阶段和规模的科技公司都面临着构建、合作伙伴还是购买的决定，对于许多人来说，购买可能是一条很好的途径。戴尔宣布其以 670 亿美元收购 EMC 的计划毫不奇怪地引发了关于成功几率的讨论，并且肯定会重新引发一些关于并购作为总体战略的争论。 如果做得好，获得人员和技术可以增加巨大的价值。但是，尽管有合理的投资理由或有吸引力的估值，但事情往往不会按计划进行 - 高达 50% 到 80% 的时间取决于你问谁。否则，明智的交易通常会因以下常见但可避免的陷阱而出轨： 1. 预整合失败 没有人会争论有效整合的重要性。这是您的交易从概念阶段走向现实，并真正实现价值的地方。 然而，与流行的看法相反，整合应该在交易完成之前开始。很久以前。大多数收购公司没有意识到这一点或无法执行，因为他们过于专注于完成尽职调查、获得所需的批准、谈判文件以及完成完成所需的所有其他事情一个仓促复杂和压力大的过程在其本身。

但是计划对于识别可能使交易面临风险的问题至关重要。正如将责任委派给您的团队并同意目标和成功指标一样。 在结束前几周开始让您的集成人员参与尽职调查过程（最好是同一个团队）。花时间分配工作流，找出障碍或迫在眉睫的交割后问题，分享疑虑和意见，并专注于确定交割后第一天（您应该优先考虑新员工的顺利入职和明确的沟通计划 在交易本身获得批准之前，应该准备和审查详细的多功能（人力资源、财务、IT 等）整合计划。 2. 缺乏负责和 意大利手机号码列表 激励的整合团队 收购方——尤其是并购不是核心竞争力的经验不足的收购方——通常无法建立、支持和激励合适的整合工作组。集成是一个庞大而困难的过程，需要很多人手。如果人们对每天抽出时间来提供帮助不感兴趣，那是行不通的。 选择一个负责项目管理的人。在这一点之下，挖掘人力资源、IT、产品、销售和营销以及财务的职能领导。在这些领导下应该有专门的资源来执行所有必要的步骤。

比如入职人员合并实验室环境、合并或转换后台系统、管理客户交接等等。 通过同意分配他们的时间来启用团队。通过设置衡量标准和流程来让他们承担责任（更多内容见下文）。并考虑通过与交易成功相关的补偿或其他奖励来激励他们。 3. 愿景和目标的无效沟通 人们普遍认为参与其中的每个人都充分了解为什么要进行收购、它如何改善公司的前景以及成功的要素。但沟通必须超越高级管理层和董事会。 如果进行阻断和处理的人员不理解交易的目的，或者他们觉得来晚了，他们就不会买账，也不会从日常工作中抽出时间来正确执行。 制定沟通计划并考虑包括以下步骤： 向现有员工提供交易前的全公司范围的演示文稿，说明基本原理、定义目标并回答问题 结束时，对收购的员工做同样的事情，并包括一个关于人力资源的部分，以启动入职流程；这里的目标是为合并后的业务描绘一个愿景并开始产生兴奋（而不是恐惧 分发一组常见问题解答。